A Global Times július 14-én megjelent cikke szerint a kínai vállalkozók bizonytalanok az ország gazdaságának jövőjét illetően, miután az ország GDP növekedése a hároméves átlag alá süllyedt.

A kínai gazdasági növekedés 7,6 százalékosra csökkent a második negyedévben, amely a legalacsonyabb 2009 óta. Okai a lassuló export, a belföldi ingatlanpiac csökkenő aktivitása és a kormány pénzügyi eszközökbe való befektetést csökkentő intézkedései voltak.

A kínai üzleti vállalkozások sikerének fenntartása érdekében 2012 februárjában Feng Jun elindította az Aigo vállalkozói szövetséget, amely egyfajta tudásbázisként kíván szolgálni a kínai üzletemberek számára. Az Aigo lesz a platform, melyen keresztül megismerhetik a kínai vállalkozások sikerének titkát, hogy felhasználhassák az így megszerzett tudást tengerentúli terjeszkedésük során.

A megnyitón Feng Jun elmondta, kölcsönös támogatásra és együttműködésre van szükség a feltörekvő és a már sikeres vállalkozások között. A szövetség célja, hogy az együttműködések révén hatékonyabbá tegyék a kínai cégek a külföldi kormányokkal és hatóságokkal szembeniérdekérvényesítését.

Cheng Siwei kínai közgazdász elismerését fejezte ki a kezdeményezéssel kapcsolatban:

„Remélem, hogy ennek a tanulókörnek a tagjai levonják a tanulságot a nagy cégek sikereiből és megtalálják a fenntartható fejlődés útját. Egy üzlet renoméjának megőrzése folyamatos technikai fejlesztést igényel és azt, hogy a termékeket vonzóvá tegyék a nemzetközi piac számára."

Az Aigo az idén több magas szintű üzleti találkozó szervezését tervezi, hogy a tagok tapasztalatokat és ötleteket cserélhessenek egymással, így megismerve a sikerhez vezető utat.

A sikerhez szükségesek a tehetséges cégvezetők is, akik megfelelő kompenzációban részesülnek munkájukért. A magas beosztású menedzserek kiemelkedő fizetései a kínai állami szektorban az erőteljes monopóliumokra vezethetők vissza. A Beijing Normal University által közzétett kutatásban 1700 szárazföldi kínai cég vett részt 2010-ben. A jelentés szerint a három legjobban kereső menedzser a China National Petroleum Corporationnél (CNPC) dolgozik. Fizetésük évente 1,1 millió jüan, amely kivételesen magasnak számít. A kutatás szerint az éves fizetések 24 ezertől 74,6 millió jüanig terjedtek, a vezető menedzserek fizetése átlagosan 740 770 jüan évente.

„Egy cég ügyvezető igazgatójának lenni az egyik legjobb munka kellene, hogy legyen a világon" – állítja a The New Secrets of CEOscímű könyv szerzője, Steve Tappin.

Miután Tappin kétszáz nyugati ügyvezetővel készített interjút, Kínába érkezett, hogy kínai vállalkozókat faggasson arról, milyen tapasztalatokat szereztek az itteni cégalapítás és üzletfejlesztés során az 1980-as évek nyitása óta.

Új könyve, a Dreams to Last közel száz kínai vállalkozóval készített interjún alapul. Olyan nevek is szerepelnek köztük, mint például a Kínai Kereskedelmi Bank elnöke, Ma Weihua, a TCL elnöke, Li Dongsheng és Li Shufu, a Geely Automobile Holdings főtitkára.

A szerző az interjúk alapján igyekszik felvázolni, milyen a vállalkozói szellem Kínában, és miben különbözik a kínai vállalkozások által bejárt út a külföldiekétől, különösen a nyugatiakétól.

Steve Tappin, aki a Xinfu tanácsadó cég ügyvezetője is egyben arról beszélt a Kínai Nemzetközi Rádió riporterének, mi a különbség a kínai és más ügyvezetők között.

„Nagyon különbözőek a nyugati és a kínai ügyvezetők. A nyugatiak a személyes érdekekre fókuszálnak, a részvényesek érdekeire, rövid távú célokra összpontosítanak és próbálnak kiegyensúlyozott életet élni. Míg ha az ember megnéz egy kínai vállalkozót, akkor azt látja, hogy a többséget valamilyen nagyobb álom elérése motiválja. Például, hogy harminc év alatt egy nyugati típusú nagyvállalatot hozzon létre Kínában. Szigorúan követik ezeket az álmokat, nagyon szenvedélyes emberek. A vezetési stílusuk pedig a személyes jellegre fókuszál, rengeteg felelősséget vállalnak. Ami szintén jellemző, hogy annyira elfoglalja őket az álom megvalósítása, hogy nem jut idejük saját magukra."

Gyakran felmerül a kérdés, mi a különbség a kínai és a nyugati üzletemberek között, Tappin a kínai vállalkozók jellemzőit így foglalta össze:

„Rengeteg munkát fektetnek be, soha nem égnek ki. Valahogy egészen a határokat feszegetve, és még azokon túl is dolgoznak. Szerintem ezek a különleges jellemzőik."

Egy februárban közzétett felmérés eredménye szerint a kínai vállalkozók huszonnégy százaléka az üzleti célok elérését nevezte meg a legnagyobb rá nehezedő nyomásként munkája során. Húsz százalékuk számolt be a megfelelő munka és magánélet közötti egyensúly hiányából eredő problémákról.Xu Hua, a felmérést készítő Grant Thornton Jingdu Tianhua cég elnöke szerint a gyorsan növekvő helyi piaci verseny nagy nyomást gyakorol a kisebb vállalkozások vezetőire a fennmaradásért folytatott küzdelemben. A csődök kezelésének technológiája megszabja az elvégzendő műveletet.

A felmérés szerint a kínai üzletemberek, a nemzeti ünnepeken felül átlagosan hét szabadnapot vettek ki az elmúlt évben. Ezzel a japán vállalkozókkal kerültek egy kategóriába.

Kínában hagyományosan sok a családi vállalkozás, gyakran az ilyen cégeknél a családi kapcsolatok diktálják a vezetési stílust és a pozíciók átadásának módját is. Steve Tappint arról kérdezte rádiónk riportere, összeegyeztethető-e ez egy sikeres cég üzletvitelével.

„Elméletben igen, gyakorlatban ez nagyon nehéz. Szerintem ez minden esetben az alapító bölcsességén múlik, amennyiben tényleg végiggondolja, hogy mi szükséges a cég továbbadásához. Vannak egyes alapelvek, amelyeket be kell tartani ehhez. Az első alapelv, hogy legyen mindig világos, mi az üzlet célja, hogy családi vagyont hozzon létre, hogy egy sikeres vállalat legyen, vagy esetleg mindkettő együtt? Mi a szervezet valódi célja, a következő generációban? A másik, amit el kell dönteni, hogy a vezetőket a vállalaton belülről válasszák-e, vagy a családból. És ha ez utóbbi, akkor hogyan készítsük fel a családtagot a vezetés átvételére. Amiben én hiszek, hogy a következő generáció tagjainak hasznára lehet, ha más cégnél is dolgoznak, lehetőleg a tengerentúlon, hogy másfajta perspektívákat is lássanak. A cégben magában is kell dolgozniuk, meg kell küzdeniük a feljutásért, a tiszteletért, meg kell érteniük a működését. Meg kell találniuk azt a szerepet, amely illik hozzájuk, s aztán tényleg őszintén el kell dönteniük, hogy ha ügyvezetővé akarnak válni, akkor megvannak-e hozzá a képességeik, az elhivatottságuk, készen állnak-e rá és egyáltalán akarják-e ezt."

Az Economist múltheti számának címlapján a kínai Huawei cég szerepel. A lap a Huawei nyugat és nyugati cégek számára fenyegetőnek tűnő előretöréséről számol be, miután a vállalat letaszította a telekommunikációs felszerelések gyártásának első pozíciójáról a svéd Ericssont.

A Huawei Li Keqiang kínai miniszterelnök-helyettes budapesti látogatása révén egyezett meg Matolcsy György nemzetgazdasági miniszterrel arról, hogyMagyarországon hozza létre európai logisztikai központját. Míg a ZTE vállalattal mintegy tízmillió euró értékű együttműködési megállapodást kötött a Nemzetgazdasági Minisztérium egy Magyarországon létrehozandó európai, regionális hálózatkezelő központ beruházásáról – számolt be a kormany.hu májusban. A kínai cégek globális jelenléte egyre látványosabb, azonban Steve Tappin elég kritikusan látja az új sikereket.

„Számomra a globális működésre való alkalmasság a cég vezetőségével kezdődik. A mostani szinten szerintem nincs erről szó. Én azt venném a mérlegelés alapjául, hány kínai cégben dolgoznak külföldiek Kínán kívül a kulcsfontosságú vezetői pozíciókban. Azt gondolom, ha ez közel lesz az ötven százalékhoz, akkor lesz szó valódi globális működésre való alkalmasságról. Aztán jön a kihívás, hogyan egyeztessük a nyugati és keleti gondolkodást, a különböző kultúrákat, a különböző elgondolásokat arról, hogyan kell egy céget vezetni. Ez nagyon nehéz, szerintem ez a következő évtized kihívása. Azok a cégek, amelyek eljutnak idáig, lesznek a következő generáció, egyben a nemzetközi vállalatok első generációja."

(Írta/fordította: Le Marietta)