Mikor Lucas Karlt múlt hónapban udvariasan távozásra szólította fel kínai főnöke, a svéd férfit teljesen megdöbbentette, hogy az őszintesége az állásába került.

A 31 éves kínai „újonc" 6 hónapig dolgozott egy sanghaji belsőépítészeti cégnél.

A kínai magáncég ritka fehér alkalmazottainak egyikeként Karllal is rendkívül udvariasan és barátságosan bántak, valószínűleg ezért is érthette félre a kínai irodai kultúrát. „Ahonnan én jövök, az emberek hallani akarják az igazat, a kritikát is. Észre kellett volna vennem, hogy itt más a légkör. Az emberek azt mondják, amit a főnök hallani akar, és csak akkor teszik, amit kell, ha a főnök figyel," meséli.

A német Bastian Freund (álnév) is hasonló következtetést vont le közel 5 évi kínai munkatapasztalata alapján. „Ebben az országban legtöbbször a főnök szava szentírás, aminek engedelmeskedni kell, bármi legyen is. A felettesnek a nyugati országokban sem egyszerű ellentmondani, de itt Kínában elképesztően nehéz," magyarázza a férfi, aki részben azért tervezi, hogy elhagyja Kínát, mert nehezére esik alkalmazkodni a helyi vállalatvezetési gyakorlathoz. „Ha más a véleményed, nagyon óvatosnak kell lenni, mikor és hogyan osztod meg másokkal."

Mivel mostanra több mint 200 ezer külföldi rendelkezik kínai munkavállalói vízummal, a beilleszkedés a kínai típusú vállalati kultúrába fontosabb, mint valaha. A különböző rendszerekből érkező külföldieknek el kell sajátítaniuk a helyi mechanizmusokat és „íratlan szabályokat". Az egyenlet másik oldalán pedig a demokratikusabb hivatali struktúrához szokott külföldiekkel foglalkozó humánerőforrás munkatársaknak kell a stratégiájukat az eltérő felfogásokhoz igazítaniuk.

A guanxi átka

Freund terméktervező, aki három sanghaji munkáltatónál dolgozott: egy kínai magáncégnél és két német leányvállalatnál. Azonban állítása szerint mindhárom cégnél létezett egy bevett módszer a belső hierarchia kialakítására. Ő azt mondja, míg Németországban azok kapnak elismerését, akik a képességeik és teljesítményük miatt dolgoznak régebb óta egy adott munkahelyen, Kínában nehezebb tiszteletet kivívni, hacsak a főnök nem részesíti különleges elbánásban a munkavállalót.

„Minél magasabb a rangjuk, annál tovább maradnak a cégnél, annál lekezelőbben viselkednek azokkal, akik újabbak vagy fiatalabbak. Ennek semmi köze a szakképzettséghez, tudáshoz vagy kompetenciához. Csak a cím, a pozíció a lényeg, hogy milyen régóta van valaki a vállalatnál, esetleg mennyire szereti a főnök." Kínában minden sokkal inkább a személyes guanxi (azaz kapcsolatok) függvénye, amiért a legtöbb külföldi nem rajong.

Bastian Freund még azt is hozzátette, úgy érezte a vállalatok kínai ügyfeleivel folytatott megbeszéléseken leginkább egyfajta díszletelemként funkcionált. „A főnökök a német székhelyű ügynökségük nemzetköziségét és a német design minőségét adták el velem az ügyfeleiknek."

Bao Wei már nyolc éve egy német ügynökség humánerőforrás menedzsere Sanghajban. Ő is elismerte, hogy a cége részint az alapján értékeli a munkatársait, hogy milyen régóta tevékenykednek az iparban. „Bár a helyzet nem annyira súlyos, mint Japánban vagy Dél-Koreában, a szeniorátus rendszere itt is érvényesül."

Azt viszont tagadta, hogy a főnökei személyes kegyekben részesítenének egyes alkalmazottakat. Bao szerint a meglehetősen elterjedt félreértés oka az, hogy a főnökök olykor konkrét magyarázat nélkül utasítják el az alkalmazottak javaslatait. „De ez valószínűleg azért van, mert a főnök jobban tudja, mit szeret az adott ügyfél, nem azért, mert nem kedvel egy munkatársat."

Ted 10 éve érkezett Kínába, hogy egy nemzetközi logisztikai cégnél dolgozzon. Az amerikai férfi úgy érzi, a külföldieket sosem vették túl komolyan az irodában. „Úgy tekintenek rám, mint egy átmeneti szükségszerűségre, nem, mint a személyzet állandó tagjára. Mindenki tisztában van azzal, hogy egy ponton túl nem leszek itt. Minden külföldi hazaköltözik előbb-utóbb."

Ted azt meséli, hogy az irodában nagyon udvariasan bánnak vele, ami időnként roppant kényelmes és hízelgő. „Viszont ha azt akarod, hogy komolyan vegyenek, nem építhetsz erre az udvariasságra, vagy feltételezheted azt, hogy ez bármiféle előnyhöz juttat," állítja.

Fabio Troisi egy kínai állami hajóépítő vállalatnál dolgozott Zhejiang tartományban. A cég egyetlen külföldi alkalmazottjaként az olasz férfi rengeteg fordítási és koordinációs munkát végzett, mikor a vállalat európai ügyfelekkel tárgyalt. Viszont miután nyélbe ütötték és sikeresen kivitelezték az üzletet, a főnökétől nem kapott semmilyen elismerést.

A sikeres üzlet örömére tartott banketten, csak néhány igazgatónak és osztályvezetőnek mondtak köszönetet. „Tipikusan kínai megnyilvánulás volt. Az olyanok, mint én, egyszerűen senkik egy ilyen hatalmas rendszerben és normális, hogy nem kapják meg a nekik járó elismerést. Személy szerint mégis roppant csalódott voltam emiatt."

Vezetői kihívások

Troisi azon kevés külföldiek egyike, akik állami vállalatnál dolgoznak. Viszont egyre több külföldieket alkalmazó kínai cég valójában magánkézben van, mondja Jasmine Zhang, a FESCO Adecco, egy vegyes tulajdonú HR-cég egyik vezető menedzsere. Zhang szerint a kínai vállalatok egyik leggyakoribb problémája a patriarchális vezetési stílus, ami a legtöbb külföldit kényelmetlenül érint.

„A külföldiek nem szeretik, ha a főnökeik megmondják nekik, hogy ezt vagy azt kéne tenniük. Szabadságra van szükségük, térre és hogy kifejezhessék a gondolataikat."

Hasonló a helyzet néhány külföldi cég lokalizált kínai leányvállalatainál is. Bao azt meséli, hogy a kínai alkalmazottakkal ellentétben a külföldieket nagyon idegesíti, ha a főnökeik szoros figyelemmel kísérik a tevékenységüket és gyakori helyzetjelentést követelnek a munka állásáról. „Őszintén szólva, a külföldiek nagyon jól osztják be az idejüket. A megadott időkereten belül saját ütemtervet készítenek maguknak. Nagyon kellemetlennek érzik, ha valaki folyton a határidőre emlékezteti őket."

A HR-menedzser azt mondja, mivel a külföldiek kielégítően teljesítenek, hogy tiszteletben tartsák a szokásaikat, a cége is igazított a munkamenetén. A külföldiek most már rugalmasabb munkaidőben dolgozhatnak, illetve bármikor közvetlenül a főnökhöz is fordulhatnak, amennyiben szükségét érzik.

Bár tisztességtelennek tűnhet a kínai munkavállalókkal szemben, néhányan elismerik, kettős mérce vonatkozik a kínai és külföldi alkalmazottakra. Jasmine Zhang azt mondja, a cégénél általában nem kérik a külföldieket, hogy túlórázzanak. „A külföldi munkatársak a saját országaikban nőttek fel és részesültek oktatásban. A HR irányelveinknek tiszteletben kell tartania azt, amiben különböznek a helyi kollégáktól. A vezetésnek elég rugalmasnak kell lennie a különböző hátterű munkatársak irányításához."

Zhang vezeti a FESCO Adecco nemzetközi értékesítési osztályát, tavaly kilenc külföldi dolgozott a csapatában az Egyesült Királyságból, Németországból, Franciaországból, Olaszországból, Hollandiából, az USA-ból, Japánból és Dél-Koreából. „Persze tájékoztatjuk őket arról, hogy sok kínai kollégájuk túlórázik, ami az itteni munka gyors ritmusa miatt elkerülhetetlen. Ha ennek ellenére sem akarnak túlórázni, én tiszteletben tartom a döntésüket," tette hozzá Zhang.

Alkalmazkodni a helyi kultúrához

Sok Kínában dolgozó külföldi körében elterjedt nézet, hogy a valódi beilleszkedés a kínai vállalati atmoszférába különösen nehéz. Bastian Freund a rossz vezetést okolja a kialakult távolságért.

„Életünk felét a munkahelyünkön töltjük. Mégis nagyon kevés nyugatit ismerek, akik mély kapcsolatot alakítottak volna ki kínai kollégáikkal. Nem igazán részei egymás életének. Szerintem ez a vezetés hibája. Rengetegszer tapasztaltam, hogy a kínai főnökség egyáltalán nem áll közel vagy ragaszkodik a nyugati alkalmazottaihoz. Valahogy szakadék tátong közöttük."

Jasmine Zhang úgy véli, szükség van arra, hogy a kínai és külföldi munkatársak munkán kívüli is kapcsolatokat alakítsanak ki, mivel ez segít csökkenteni az elégtelen kommunikációból fakadó félreértések számát és szavatolja a jobb hatékonyságot.

Azt meséli, hogy mikor a cége felvette első négy külföldi munkatársát, a kínai kollégák inkább elkerülték őket az irodában. „A nyelv egy dolog. A másféle gondolkodás- és viselkedésmód pedig egy másik." Zhang vállalata később egy „haver" rendszert vezetett be, amelyben külföldi és kínai munkatársakat állítottak párba. Ez idővel könnyített a helyzeten.

A nemzetközi logisztikai cég területi vezetője, akinek Ted dolgozik, másként látja ezt a problémát. Szerinte a gond valódi gyökere az, hogy a legtöbb külföldi egyáltalán nem ismeri a kínai kultúrát. „Nem ismerik a kínai történelmet. Nem érdekli őket. Azért jöttek, hogy pénzt keressenek vagy véletlenül pottyant az ölükbe ez a lehetőség. De az nem különösebben érdekli őket, hogy miért vannak itt," panaszolja.

Ted szerint a problémát részben az okozza, hogy a külföldiek zöme egyáltalán nem beszél kínaiul. Egy idő után a nyelvismeret hiánya pedig nagyon frusztráló lehet, még ha a külföldiek az elején ezt fel sem ismerik. „Ha az ember minden körülötte lévővel tud angolul kommunikálni, az előbb-utóbb befolyásolni fogja a gondolkodásmódját is."

Ted azt mondja, realistán felmérve a Kínában dolgozó külföldiek korlátait, elkezdett hozzáértő kínaiakat alkalmazni helyettük. „Szerintem ez a trend. Mikor beléptem a céghez az igazgatótanács 15 tagjának a fele külföldi volt. Most már csak ketten azok."

vivi